苹果考虑对iPhone SE2降价：国行或降至2399元，抢占中国市场

【实时头条】

1、苹果考虑对iPhone SE2降价：国行或降至2399元，抢占中国市场 

外媒消息，苹果将在iPhone 12发布后，对现有iPhone产品线进行调整。iPhone SE2或降至349美元（约2414元）起，iPhone XR会降至499美元（约3452元）起。据此推算，国行版iPhone SE2可能降至2399元，有近1000元降幅。

2、字节跳动：公司将严格遵守《中华人民共和国技术进出口管理条例》和《中国禁止出口限制出口技术目录》 

字节跳动表示，公司关注到商务部和科技部于8月28日，联合公布《关于调整发布<中国禁止出口限制出口技术目录>的公告》，公司将严格遵守《中华人民共和国技术进出口管理条例》和《中国禁止出口限制出口技术目录》，处理关于技术出口的相关业务。 

3、中通快递计划在香港进行20亿美元的二次上市 

中通快递计划在香港进行20亿美元的二次上市。 

4、阿里巴巴港股股价刷新历史新高 

阿里巴巴港股股价盘中高见284.4港元，刷新历史新高。截至发稿，阿里巴巴涨2.53%，报284.0港元。 

【资本动向】

• 在线教育品牌「猿辅导」即将完成新一轮12亿美元融资
• 肿瘤免疫治疗研发生物医药公司「阿诺医药」完成近1亿美元C轮融资
• 激光雷达供应商「探维科技」完成数千万元人民币的PreA轮融资
• 厨电品牌「火鸡电器」完成数千万元A轮融资
• 宠物医生学习交流平台「知宠百科」完成数百万元种子轮融资
• 智能家电制造商「追觅科技」完成近亿元B+轮融资

【每日一词】

「 集团化管理 」

概念

要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 

特点

资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 

优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 

提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 

案例分析

探讨房地产企业集团化管理

目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：

 一、集团化管理的整体性和统一性房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突出了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。 

对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。 

对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。 

许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。 

二、集团化管理中的管理层级扁平化

通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。 

三、集团化管理深度加强和广度扩展

随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。 

四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化

对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：

(1)明确组织模块定位：在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。 

如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。

 (2) 突出主业板块：随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。

 (3) 多元化组织管理方式的应用：初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。